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    而且能進(jìn)來(lái)站著，就是一種榮譽(yù)，至于郭復(fù)興、許恒大這種連進(jìn)來(lái)的資格都是沒(méi)有的。

    “謝謝李先生。”小威高興的很。

    “好好做。”李和難得給了他一個(gè)笑容。然后又對(duì)厲股份道，“厲先生，你繼續(xù)說(shuō)。”

    厲股份繼續(xù)道，“我們認(rèn)為國(guó)際上的大集團(tuán)公司的架構(gòu)是值得我們學(xué)習(xí)的，比如通用汽車，杜蘭特在別克汽車公司的基礎(chǔ)上組建了一家控股公司—通用汽車公司。在接下來(lái)的一年多，杜蘭特采取以通用公司股票交換收購(gòu)公司股票等方式分別取得了別克、奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。

    開(kāi)始的時(shí)候，這些企業(yè)多數(shù)都保留了它們?cè)瓉?lái)的法人資格和獨(dú)立運(yùn)作的實(shí)體，杜蘭特以通用汽車作為控股公司，通過(guò)股票交易來(lái)保持這些獨(dú)立的衛(wèi)星公司始終能夠圍繞著通用汽車這個(gè)中央組織。

    但是實(shí)際上沒(méi)多久，通用汽車就陷入了管理混亂，弊病是子公司各自為政，尾大不掉，統(tǒng)籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤(rùn)子公司卻擅自截留拒絕上交。

    1923年斯隆任通用汽車公司總裁，首席執(zhí)行官、董事會(huì)主席至20世紀(jì)50年代，他參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，斯隆依據(jù)“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的原則，對(duì)通用汽車的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行事業(yè)部制改造。

    非常的成功，又先后收購(gòu)了雪佛蘭、英國(guó)沃克斯豪和德國(guó)歐寶，成為一個(gè)全球性公司。

    還有一家全球性公司，也值得我們參考，就是通用電氣，他們采取的也是事業(yè)部制，將公司分拆成150個(gè)部門(mén)，商務(wù)金融服務(wù)、消費(fèi)者金融、工業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療等11個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)公司，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，同時(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)每年超過(guò)5000萬(wàn)美元時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門(mén)，相互競(jìng)爭(zhēng)....”

    “你的意思是我們也采用事業(yè)部制？”李和大概聽(tīng)明白了意思，說(shuō)白了就是有樣學(xué)樣。

    對(duì)于通用汽車和通用電氣這樣如雷貫耳的國(guó)際性企業(yè)，李和還是只有佩服的份，學(xué)習(xí)一下未嘗不可。通用汽車日常生活中都能看得到，不需要多說(shuō)，至于通用電氣，聽(tīng)說(shuō)的多，可能了解的少，這么說(shuō)吧，這個(gè)公司基本可以滿足一個(gè)歐洲中等發(fā)達(dá)國(guó)家的整個(gè)工業(yè)體系。
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