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    黃章對于魅族的成績還是很自豪的，因為眾籌這種方式能夠吸引消費者的就只有產品本身的品質。

    而且魅族還開了三期，一二期都湊齊了眾籌網站支持的最高臺數-5000臺。

    在互聯網時代，完全依賴于線上渠道的產品，一旦口碑不行，后續是不可能繼續獲得這么多消費者的。

    像聯想，即便在互聯網上的口碑不行了，還能依靠線下渠道活下去，但是像一加這種純粹依賴線上渠道的品牌，口碑壞了等于死了一半。

    坐在黃章對面的趙經理顯然很明白這個道理，他是新興資本下面常年活躍在珠三角地區的項目經理。

    他看過最多的項目也是互聯網項目，之所以會對魅族這個項目感興趣，也是因為在和眾籌網站談的時候，聽對面在介紹他們成功案例的時候，聽到了魅族這個品牌。

    “我們在2002年9月上線，在9月以前沒有電子支付，眾籌這種模式從底層邏輯上就不可行，本身眾籌網站的利潤就很低。

    我們沒辦法像騰訊、網易、盛大這些互聯網公司那樣去找點卡聯盟合作，只有電子支付才能把我們的成本壓下去。

    再說，一些價格上千元的眾籌商品，你讓消費者通過點卡，沖個10張點卡，這有些不現實。會對眾籌感興趣的消費者，在花錢的瞬間實質上是一種沖動型消費。

    如果他通過點卡充值，在付費的時候把時間拉長的話，這種沖動型消費可能在完成點卡充值之后就消退了。

    所以我們前期一直在做準備工作，網絡論壇上的宣傳，打磨我們的網站設計等等。

    好在我們上線后的第一個季度營收就突破了一千萬rmb，在今年的上半年營收更是突破了五千萬。”

    眾籌網站的負責人介紹完，給趙經理看了他們眾籌網站合作企業營收前十名，其中魅族靠著一千多萬的營收赫然排在第一名。

    新興資本最強調的就是嗅覺，這也是當年周新教吳世強的看家本領，趙經理迅速捕捉到了這個信號，這家叫魅族的企業為什么能吸引這么多消費者來付費？

    發起了三輪眾籌，共計募集了超過一千萬的資金，這對于一家名不見經傳的小企業來說是很難的一件事。

    “您是說魅族嗎？這是一家很有特色的企業，當時他們來找我們談合作，其實我是不想答應的。

    因為他們是做手機的，希望定價一千元，然后眾籌五百臺，這是什么概念，也就是說他們一次性要募集五百萬元。

    我之前跟您也介紹過，眾籌網站的商業模式就靠兩點，一是手續費，手續費本身是很微薄的，百分之三的手續費，五百萬也就是六萬的手續費。

    眾籌網站賣的東西大多是實物，我們不可能像互聯網企業那樣收百分之三十的手續費。第二就是利差，消費者完成支付動作之后，錢是在我們賬戶上，企業交貨之后我們才會把錢打給企業。

    因此在這中間存在一個利差，我們就靠利差和手續費賺錢，但是當時魅族希望我們先付至少百分之五十給他們，不然他們沒辦法去生產。

    這兩個條件都違背了我們的規則，但是五百萬的眾籌對一家新成立的企業來說很重要，包括魅族的創始人他給我看了他們做的概念圖在中關村論壇上的大受好評。

    帖子下面全是要買的聲音，最后我們咬牙還是做了這筆生意。

    中間是很順利的，魅族在互聯網上營銷做的非常成功，我記得好像一周時間他們就找到了五百個用戶，在我們的眾籌網站上完成了付費。

    在把錢打給魅族之后，我們是很緊張的，萬一他們跑路，這兩百五十萬需要我們自己墊付給消費者，說不定我們直接就倒閉了。

    為了怕他們跑路，我們甚至特意派了一個員工去魅族，和他們一起工作，說是給他們的免費勞動力，其實是監視他們別跑路的。

    好在最后成功交貨，我們一共合作了三輪，到了第三輪的時候，就不需要先把款打給他們了。”

    趙經理反問：“如果魅族跑路，你會跑路還是認栽，把這250萬給自己掏了？”

    “不知道，真不知道，感性的角度我肯定得掏，要是我不掏這筆錢，在華國眾籌這種模式名聲就臭了，會打擊整個行業。
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