第(2/3)頁

    上司贊揚下屬實際上也是把獎賞給予下屬，就應(yīng)該像給大家分蛋糕一樣，做到公平、公正。但有的上司不能擺脫自私和偏見的束縛，對自己喜歡的下屬則極力表揚，對不喜歡的下屬，即使其取得了成績，也視而不見，甚至把集體參與的事情歸于自己或某個下屬。這樣做，常常會引起下屬的不滿，從而激化內(nèi)部矛盾。

    要做到公正地贊揚下屬，上司必須妥善處理好下面幾種情況。

    首先，稱贊有缺點的下屬要客觀。十指伸開都不一樣長，下屬也是各有長短。有的下屬缺點和弱點明顯，比如工作能力差、與同事不和，等等，這些缺點一般都被上司厭惡，上司對這樣的人也容易產(chǎn)生一葉障目的錯誤，看不到他們的成績和進步，或者認(rèn)為成績和進步可以與缺點抵消，不值得稱贊。

    其實，有缺點的人更需要稱贊。上司的冷淡和無視很容易使這些人失去動力和力量，無助于問題的解決。而稱贊則是一種力量，它可以促進下屬彌補不足、改正錯誤。

    陳某上班經(jīng)常遲到，楊經(jīng)理看在眼里但沒有說出來。一次，陳某來得很早，恰好在電梯口碰到楊經(jīng)理。楊經(jīng)理贊揚陳某道：“來得很早啊！公司的員工都像你這樣就好了！”面對著在場的那么多人，陳某當(dāng)時可算露臉了，還謙虛地回應(yīng)了幾句。后來，陳某細(xì)細(xì)琢磨了一下楊經(jīng)理的話，覺得應(yīng)該改正錯誤才能對得起楊經(jīng)理的稱贊。從此，陳某不再遲到了。楊經(jīng)理雖然表面上沒有批評陳某遲到的事，但心里確實不滿。他是一個肚量大且公正的人，發(fā)現(xiàn)陳某改過立即表揚，收效甚好。

    其次，對自己喜歡的下屬，稱贊時要把握好分寸。上司與下屬交朋友很常見，每個上司都有幾個比較得意的下屬，不僅工作合作愉快，而且志趣相投。稱贊這樣的下屬也要不偏不倚，把握好分寸，不能表揚過分、過多，也不要不敢表揚。

    表揚過分、過多，一有成績就表揚，心情一高興就夸獎幾句，喜愛之情溢于言表，很容易引起其他下屬的不滿，與其說是搞好上下級關(guān)系，倒不如說是在弄僵上下級關(guān)系。也有的上司怕別人看出與某個下屬關(guān)系密切，因而不敢表揚，這也是錯誤的做法。

    上司喜歡某個下屬無可非議，但要一視同仁、公平對待，該表揚的表揚，該批評的批評，不能區(qū)別對待。對自己喜歡的下屬可以做私下的朋友，相互幫助，相互促進，但感情歸感情，工作歸工作，在工作上還是應(yīng)該嚴(yán)格要求、公平對待。

    再次，稱贊比自己強的下屬要公正?，F(xiàn)代社會中什么能人都有，許多企事業(yè)單位里也不乏“功高蓋主”的下屬，一些下屬在某些方面的能力超過上司，從而使上司處于一種不利的局面。小肚雞腸的上司往往會容不下下屬的這些強己之處，對這些強人或超過自己的人不敢表揚，甚至采取打壓的辦法，這也有失公正。劉邦在這方面就做得很好，能夠公正地稱贊臣下。

    一次，他在與大臣談?wù)摯驍№椨鸬脑驎r，除了說明自己會用人之外，還贊揚張良、蕭何、韓信道：要說運籌帷幄之中、決勝千里之外，他不如張良；要說整治國家、撫慰百姓、供應(yīng)給養(yǎng)、保證糧道暢通，他不如蕭何；至于統(tǒng)一指揮百萬軍隊、攻無不克、戰(zhàn)無不勝，他就不如韓信。

    一個封建帝王竟然能有此等胸懷，公正地稱贊大臣的才能，實在值得當(dāng)今的很多人仿效。

    最后，不要把集體的功勞歸于一個人，更不要據(jù)為己有。工作成績往往是下屬和上司集體智慧的結(jié)晶，是齊心協(xié)力的結(jié)果，在評功論賞時要表揚集體，而不能歸于一個人，不能有失公道。有的人貪功心切，為向上司請賞，匯報工作時往往將成績據(jù)為己有，這種做法其實很不明智，遲早會露餡兒。

    ●表揚要實在，不能大而空

    例如，一位技術(shù)員在某一項技術(shù)難點上有了新的突破，上司如果這樣表揚：“世上無難事，只要肯登攀。海闊憑魚躍，天高任鳥飛。××同志的行動充分體現(xiàn)了一個新時期青年的拼搏意識和革命英雄主義精神！”這樣的言辭給人感覺大而空，難以達到預(yù)期的目的。上司應(yīng)這樣表揚：“我堅信你一定能突破這一點，現(xiàn)在你終于成功了，真該好好祝賀你！最近你花去了這么多休息時間，真讓我們過意不去。”這種表揚既充滿了對下屬的信任，也能激起被表揚者的自信心，而且充滿了對下屬的理解和愛護。下屬付出的勞動得到理解，不管多苦多累也心甘情愿了。這樣的表揚語可稱之為有價值、講藝術(shù)的表揚語。

    ●表揚要突出重點，同時兼顧左右

    肯定和贊揚有成績的下級，不可避免地要造成未受肯定和贊揚的下級的心理失衡，這對于激勵眾人使之感奮是必要的。但是這種效果一般情況下只應(yīng)客觀生成，上司不應(yīng)采取雙管齊下、曝此寒彼的方式。因為個體之間的差異有著條件性，某人有一種長處，而其他人不具備特定條件，就不一定能夠形成這種長處。如果對某個下級的長處極度贊譽，而對其他不具備此種長處的眾人倍加貶損，那將會嚴(yán)重地?fù)p傷眾人的自尊心和對上司的依賴。這樣表揚下級不但收不到預(yù)期效果，相反可能會釀成上司、被表揚的下級以及未被表揚的眾人之間的疏離。

    有一個小組工作成績不錯，每次都在全廠名列前茅。但是小組中只有幾個工人（張某、王某、李某）表現(xiàn)特別突出，而大部分的工人成績平庸。廠長在視察時很清楚地知道這一點，但他或者是為了照顧大家的情緒，或者是不習(xí)慣在群體中表揚個人，他說：“大家都工作得很好，繼續(xù)保持和努力呀！”整個小組都得到了表揚而沒有突出個人，其結(jié)果只會打擊了幾個特別突出的工人的積極性，使他們向普通工人靠攏。如果他這樣說：“這個小組成績不錯?。∑渲袕埬?、王某、李某工作效率尤其高，單位小時完成件數(shù)達到了X件，這在全廠都是數(shù)一數(shù)二的，其他人還要繼續(xù)努力向他們學(xué)習(xí)?！?
    第(2/3)頁