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    快的打車作為互聯網預約用車服務手機軟件，得到了許多高層次商務人士的青睞，發展勢頭遠超預期。

    尤其是國外Uber打車火爆，讓國內一下子出現不少于10家的打車創業平臺，他們都看到了其中的商機。

    韓皓本人是Uber的股東，同時也是國內快的打車大股東。

    談及互聯網打車軟件，原本從阿里集團調任快的打車軟件負責人的程雷，大半年前已經離職并創辦了滴滴打車公司，還獲得騰訊1500萬美金的風險投資。

    程雷為何從快的打車離職呢？

    一是看到了打車軟件巨大的發展前景，覺得大有可為。二是嘛，他并不認可快的打車經營策略，決心出門自己干。

    估計韓皓自己也想不到，沒簽競業協議陰差陽錯下竟然培養了新的敵人。

    從Uber打車模式引申回國的快的打車，成立伊始就是通過互聯網進行租車服務，而韓皓為了整合產業鏈重新定義了經營策略。

    就是快的打車通過向中華集團分期購買或租賃數千輛汽車，以此作為租車服務提供方，再來招募司機通過手機接單，兩者協議賺取分成。

    經營模式像傳統的出租車公司，但卻利用互聯網軟件來引流乘客，屬于重資產的經營策略。

    而程雷創辦的滴滴打車，肯定沒有實力來大手筆購買汽車，而只是充當信息發布的平臺，向全國普通車主招募司機，然后通過互聯網引流乘客就坐再協議分成。這屬于非常明顯的輕資產營運模式，可以迅速擴張并源源不斷吸引新司機加入。

    簡而言之，快的打車屬于專車模式，市場推廣慢利于對司機的管控。滴滴打車則屬于租車模式，利于低成本擴張但不可控安全差。

    兩種模式一時半會在市場上還無法分出勝負，因為使用互聯網打車軟件的消費者數量基數太小。

    衣食住行，是人類高頻次的剛需。

    今天手機便捷支付的產生，極有可能引爆出行市場。

    擁有中華和阿里集團加持的快的打車，猶如一頭巨獸在蹣跚前行，身后跟著一群餓得兩眼冒光的惡狼，它們時刻準備著撕碎吃掉前方的尸體。

    對打車軟件市場，韓皓一時半會還沒有定論，他決定再看看現實演變情況如何，這給了像滴滴打車此類創業公司崛起的機會。

    有了風投的大筆資金，滴滴打車開始了燒錢補貼之舉，只用了三個月就一下子成為僅次于快的打車的公司，有能力直面跟對方競爭。快的打車經營布局范圍僅在幾大一線重點城市，滴滴打車的發展已經開始涉足二線城市，并有隱約彎道超車的跡象。

    當韓皓的注意力被牽涉在半導體領域時，中國互聯網打車出行的戰事卻在今年雙11購物節之前一觸即發。

    　　


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