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    秦東想出了一個(gè)同行做夢也不會想到的方法：他要各地的代理商游說各地衛(wèi)生協(xié)會，工商協(xié)會，醫(yī)藥管理協(xié)會，由北海生物與協(xié)會聯(lián)營，建立經(jīng)濟(jì)共同體關(guān)系。

    “丁總，我想問一下如何聯(lián)營，我們的責(zé)權(quán)利都有哪些？”錢會長問得詳細(xì)。

    “比如，我們搞合作搞聯(lián)營，衛(wèi)生協(xié)會每個(gè)月都要搞宣傳，你宣傳我來出經(jīng)費(fèi)。”

    與工商協(xié)會，每年《廣告法》的宣傳北海生物都出錢，由他們?nèi)ゲ俎k，勞務(wù)費(fèi)等打進(jìn)去……

    “基層的衛(wèi)生協(xié)會也可以做我們的代理商……”

    哦，這倒是一條道路，錢會長很是動(dòng)心。

    其實(shí)，這樣的操作，華為從九三年就開始了。

    任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始于1993年。

    當(dāng)時(shí)華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業(yè)貸款，任正非便說服17個(gè)省市級電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資3900萬元，任正非承諾每年給予33％的高額回

    報(bào)。

    這又是一則“有人免費(fèi)、有人死去”的案例。

    在華為的一份內(nèi)部文件中，任正非如此闡述他的策略：“通過建立利益共同體，達(dá)到鞏固市場、拓展市場和占領(lǐng)市場之目的。

    利益關(guān)系代替買賣關(guān)系；以企業(yè)經(jīng)營方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進(jìn)入；以長遠(yuǎn)市場目標(biāo)代替近期目標(biāo)。”

    華為的合資模式率先在四川取得成功。

    1997年，四川電信管理局由工會出資，與華為公司組建四川華為公司。到年底，華為在該省的業(yè)務(wù)合同就從上一年的4000萬元猛增到5億元，一下子漲了12倍。

    作為合資方，四川電信分到了25％的豐厚利潤。四川模式當(dāng)即產(chǎn)生了連鎖效應(yīng)，在一多年的時(shí)間里，華為先后與天津、上海、山東、浙江等省市組建了9家合資公司，其主要業(yè)務(wù)就是把華為的設(shè)備賣給合資的電信公司，這一模式讓華為轉(zhuǎn)眼之間

    成了各地電信局的“自家人”，自家人采購自家人的設(shè)備便儼然成了最合理的事情。

    對于華為來說，合資模式讓它成為電信市場的壟斷型供應(yīng)商。

    在河北省，華為的業(yè)務(wù)從零一下子做到10億元，在山東省，則從原來的2億元銷售額猛增到驚人的20億元。
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