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    張逸夫雖然主導這個過程和方向，但一些細枝末節的地方依然尊重大家的方案。

    在這個過程中，恒電同時進行了新的幾輪招聘，隨著結構的重組，各方面職能人員需要適當的補充，另外自動化和環保雙方面的隊伍都進行了新的一輪擴充。

    張逸夫也完全感到了分身乏術，各方面產品項目雖然推廣不錯，但方向性創新與新產品研發始終需要他本人介入，電力環保這么大的產業。歷經這么久，也不過是脫硝脫硫方面有了基礎罷了，他也在反思自己。

    始終，他都是在指揮一堆人干活，因為有自己在，效率高，方向明，而且恒電的方向都是很新，腦洞很大的，他要放手。真的不確定能干下去。久而久之，就形成了這樣的循環，即便是才高八斗的常家父子，也習慣了這種方式。追著張逸夫的節奏走，倒不是說他們自己不會創造節奏，主要是張逸夫節奏太快了，要追上都很難。

    而現在業務更廣了，張逸夫沒法再帶那么多節奏了，后面很多事。各方面必須有強大的管理者來主導，技術與經營皆是如此。

    幾乎所有的公司從小到大發展過程中，某一時刻都會面對現代企業管理的瓶頸，處理得好，像鳳凰涅磐般獲得重生，一旦處理失誤，不管曾經多么輝煌的企業就算是毀了，許多公司拿出了好的產品，可是曇花一現，就因為沒邁過這個砍。對于恒電來說，這個瓶頸與困境正是重組的大好契機，甚至咨詢公司的人都對恒電的規模和制度表示出不可思議，現在這套基本就是圍著張逸夫轉的很多個工作組，他們完全無法想象是怎么把生意做得這么大的，常理來說早該崩潰了。

    集團化的意義也逐步展現，首先就是從“工作組”向公司的轉變。原先的恒電，張逸夫就是中央，給大家發任務，效率優先，重組后將變成地方自治，政策自己定，除研究院外，將自負盈虧。這樣很多事不用張逸夫著急，各方面也會自己著急，不用張逸夫督促，各方面也會自己積極。

    一系列梳理研討過后，結構終于確定下來。

    恒電集團總部，原先職能部門進行了一定程度的改良，新增資本運營部與大客戶服務中心，這也是集團除去管理職能外最重要的兩個方面，資本控制與大客戶，毫無疑問，邱薔與方思綺分別負責這兩方面。

    此外，恒電設立華東以及西南分公司，公司規模很小，主要承載業務與銷售銜接功能，與各子公司緊密聯系，有些地方驛站，辦事處的感覺。

    子公司方面，恒電環保、恒電自動化與恒電工程依然是三架馬車，從人數上來看，恒電環保六百余人的規模為最，從盈利能力上來看，恒電自動化1998年預計的兩億三千萬為最，恒電工程依然是個謎……

    這里面有幾點安排最終與初期設想不盡相同。

    首先是研究院與自動化的老總人選，以各種手段內部選拔，通過各種獵頭去招聘，張逸夫始終找不到滿意的自動化領導者，最終他與常江談了一夜，這個座位，還是只能他來。另一方面，王樹杰則請纓于研究院，他認為自己更適合踏踏實實做研究工作，最終他成為了研究院副院長，陳延睿則如愿以償擔任院長，他是真跑不動產品了，還是讓常江來吧。吳強則勉強接下了恒電環保這個擔子，他始終不確定自己有能力成為公司經營者，集團也已招來了制造業翹楚供職環保高管，吳強做好了隨時退位讓賢的準備，他覺得自己沒這個能耐。

    另一方面，常思平就任集團董事、副總兼總工程師，他將掌握總工辦來推進各方面的工程。

    更過分的是，不讓老同志頤養天年，段有為愣被拉上船，擔任集團顧問。

    最后一點較為重要的，就是恒電真正意義上的董事會成立了，原先雖然名目上有，但歸根結底就是張逸夫給某某打個電話商量一下，他的個人意志完全支配了公司的行為。在重組之中，無論是邱薔還是咨詢公司都嚴厲抨擊了這種家長式粗放型的經營方式，尤其是資產已經做到這個級別了，必須要有正兒八經的董事會制度。
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