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    因此，最好的辦法就是辦法就是把他交給劉志軍，讓他在發展中發現問題后逐步來規范和完善，那樣出來的制度才是真正最適合于食品加工廠的制度。

    還有，在現在銷售人員不是很多的情況下，因為劉志軍的存在，他完全可以憑他的威望和情分就能將這幫人管好，如果硬拿制度來套的話反而會影響兄弟之間的情分。

    這也未必是一件好事，因此還不如出現問題后再來完善制度更有效果。

    這就是公司發展前期的人性化管理，人管人比制度管人更靈活、更有效果、更溫情。

    當然，當人數多了之后，人性化管理就會出現局限性，會導致管理者顧不過來，出現顧此失彼的情況，這時候就需要引入一定的制度來進行管理，大家都按制度來辦事。

    就好比蔣麗華的生產部門。

    在員工只有三五個人的情況下，她可以用人管人的人性化方式來管，但人多了之后，她就管不過來，這時候就必須開始分組，然后引入制度，通過制度來管人。

    雖然這兩個例子只是涉及到食品加工廠的銷售和生產的部分環節，但也足以說明公司在起步階段管理方式的變遷。

    簡而言之，在人數少的情況下，人性化管理可能更有效率，更能發揮大家的主觀能動性，但人數多了以后，人性化管理就會管不過來，這時就需要變遷到制度化管理。

    但制度化管理也有一個毛病，那就是冰冷、死板、沒有人情味。

    當企業發展到一定程度之后，就需要企業文化、人情味來凝聚員工的歸屬感，讓大家有主人翁的感覺，來發揮他們的主觀能動性和創造性，這時候又需要引入人性化管理，形成·人性和制度的綜合管理，才更有效果。

    當然，食品公司離這個階段還有很長的路要走，吳小正還有的是時間來慢慢考慮。

    “下面開始正式開會?！?

    吳小正把思緒從制度與人性的考慮中轉移到了本次會議上來。

    “我知道大家有很多事情想說，但為了保證會議的秩序和效率，我們分三步走，一是匯報各自的最新進展，二是提出存在的問題和困難，三是協商和解決問題。”

    吳小正先把會議的流程和形式敲定了下來，大家習慣這個程式之后，以后的會議就會變得有序和高效。

    因為很多天沒管事，吳小正需要了解的事情很多。

    還是由吳敏霞先說起，她畢竟是公司的總體負責人和執行者。
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