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    干農(nóng)業(yè)，就別太把自己當(dāng)老板，太依賴于請人用人，請的人就相當(dāng)于是在分擔(dān)自己的利潤。

    而農(nóng)業(yè)本來就利潤小，風(fēng)險(xiǎn)大，稍微有點(diǎn)波折就會越陷越深。

    有句話是這樣說的：跟誰有仇，就叫他搞農(nóng)業(yè)。

    他意識到自己把前世的思維和習(xí)慣帶到了現(xiàn)有的管理之中。

    很明顯隨著規(guī)模的擴(kuò)大，這一套有點(diǎn)不適用了。

    但新希望資本運(yùn)作模式就適用嗎？

    苜禾農(nóng)牧和新希望集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃里有一個(gè)很相似的點(diǎn)，都是希望以牧草或飼料為基點(diǎn)，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈。形成種植業(yè)（飼料原料）-飼料-養(yǎng)殖業(yè)-食品及乳業(yè)這樣相對完成的產(chǎn)業(yè)體系。

    不同的點(diǎn)可能是新希望全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的目的是控制成本……

    想到這，郭陽死去的記憶開始復(fù)燃。

    他想起大四時(shí)找工作的經(jīng)歷，那時(shí)他就曾接觸過新希望。

    只能說新希望集團(tuán)在成本管理方面確實(shí)很先進(jìn)，尤其是人力成本控制。

    員工工資普遍較低，費(fèi)用控制得極為嚴(yán)格。

    這也是新希望在利潤微薄的飼料行業(yè)取得巨大成功的原因。

    郭陽從桌上拿起一份報(bào)紙。

    上面還印載著讓新希望集團(tuán)引以為榮的一件事：下屬一個(gè)子公司全體職工的工資總支出還不如同時(shí)期競爭對手正大集團(tuán)子公司老總的一個(gè)月工資。

    新希望集團(tuán)最終靠著低成本將正大集團(tuán)戰(zhàn)勝了。

    近年來，也許是看到迪康集團(tuán)、華晨集團(tuán)等的橫空出世，快速成長。

    曾經(jīng)的華夏首富感覺到了失落和巨大的壓力，于是對資本運(yùn)作產(chǎn)生了極大的興趣。

    對資本運(yùn)作，劉董事長曾有這么一句話：“搞飼料，七八千人，一年利潤2個(gè)億；搞地產(chǎn)，七八十人，一年利潤2個(gè)人；搞資本運(yùn)作，七八個(gè)人，一年利潤2個(gè)億。”

    新希望集團(tuán)對資本運(yùn)作的鐘愛可見一斑。

    論資金實(shí)力，郭陽自問現(xiàn)在能調(diào)動的資金并不差于新希望多少。

    差距主要是在資產(chǎn)規(guī)模、市場份額、營銷渠道、生產(chǎn)設(shè)備、人才體系等方面。

    那么苜禾農(nóng)牧要學(xué)習(xí)新希望，加入這一攤亂局嗎？

    也許再這樣慢條斯理的去布局，下游市場早就被瓜分完了。

    郭陽在辦公室來回踱步思考，一會兒坐下，一會兒又愣在窗前看雪。

    這時(shí)他忽然想來支煙。

    摸了摸口袋，才想起這副身體并沒有抽煙的習(xí)慣。

    不由嘆息道：“果然苜禾農(nóng)牧和新希望很像啊，濃濃的家長制作風(fēng)。”

    “凡事老板一竿子插到底，員工一竿子桶到天。”

    “苜禾的許多重要人事調(diào)配和業(yè)務(wù)決策基本也是我一人說了算。”

    即使郭陽沒有系統(tǒng)的學(xué)過管理，他也知道這樣的管理方式是有很大問題的。

    公司的組織機(jī)構(gòu)和相應(yīng)職能形同虛設(shè)，既挫傷下級員工的積極性，又帶來了不小的決策風(fēng)險(xiǎn)。
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