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    干農業，就別太把自己當老板，太依賴于請人用人，請的人就相當于是在分擔自己的利潤。

    而農業本來就利潤小，風險大，稍微有點波折就會越陷越深。

    有句話是這樣說的：跟誰有仇，就叫他搞農業。

    他意識到自己把前世的思維和習慣帶到了現有的管理之中。

    很明顯隨著規模的擴大，這一套有點不適用了。

    但新希望資本運作模式就適用嗎？

    苜禾農牧和新希望集團的戰略規劃里有一個很相似的點，都是希望以牧草或飼料為基點，打通上下游產業鏈。形成種植業（飼料原料）-飼料-養殖業-食品及乳業這樣相對完成的產業體系。

    不同的點可能是新希望全產業鏈經營的目的是控制成本……

    想到這，郭陽死去的記憶開始復燃。

    他想起大四時找工作的經歷，那時他就曾接觸過新希望。

    只能說新希望集團在成本管理方面確實很先進，尤其是人力成本控制。

    員工工資普遍較低，費用控制得極為嚴格。

    這也是新希望在利潤微薄的飼料行業取得巨大成功的原因。

    郭陽從桌上拿起一份報紙。

    上面還印載著讓新希望集團引以為榮的一件事：下屬一個子公司全體職工的工資總支出還不如同時期競爭對手正大集團子公司老總的一個月工資。

    新希望集團最終靠著低成本將正大集團戰勝了。

    近年來，也許是看到迪康集團、華晨集團等的橫空出世，快速成長。

    曾經的華夏首富感覺到了失落和巨大的壓力，于是對資本運作產生了極大的興趣。

    對資本運作，劉董事長曾有這么一句話：“搞飼料，七八千人，一年利潤2個億；搞地產，七八十人，一年利潤2個人；搞資本運作，七八個人，一年利潤2個億。”

    新希望集團對資本運作的鐘愛可見一斑。

    論資金實力，郭陽自問現在能調動的資金并不差于新希望多少。

    差距主要是在資產規模、市場份額、營銷渠道、生產設備、人才體系等方面。

    那么苜禾農牧要學習新希望，加入這一攤亂局嗎？

    也許再這樣慢條斯理的去布局，下游市場早就被瓜分完了。

    郭陽在辦公室來回踱步思考，一會兒坐下，一會兒又愣在窗前看雪。

    這時他忽然想來支煙。

    摸了摸口袋，才想起這副身體并沒有抽煙的習慣。

    不由嘆息道：“果然苜禾農牧和新希望很像啊，濃濃的家長制作風?！?

    “凡事老板一竿子插到底，員工一竿子桶到天。”

    “苜禾的許多重要人事調配和業務決策基本也是我一人說了算。”

    即使郭陽沒有系統的學過管理，他也知道這樣的管理方式是有很大問題的。

    公司的組織機構和相應職能形同虛設，既挫傷下級員工的積極性，又帶來了不小的決策風險。
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